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讓同胞記住文革 紅色新聞兵李振盛的使命
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（中央社台北5日電）去年10月的香港，78歲的李振盛出版了攝影集「紅色新聞兵」中文版。他的使命是讓同胞記住中國現代史上最動盪的文化大革命，因為全世界都明白當時發生了什麼，但許多中國人卻不知道。
李振盛最近在香港接受了美國紐約時報的專訪。紐時中文網今天報導，這本集歷史與回憶錄於一體的影集彙集了李振盛於60年代在中國東北「黑龍江日報」工作時拍攝的照片。
當時中國大陸正發生文化大革命運動，估計數千萬人受到迫害，多達150萬人死於期間，許多人被迫自殺。
李振盛說，「在中國近代歷史上，還沒有哪場政治運動像『文革』那樣持續如此之久、影響如此之廣、傷害如此之大」。
自2003年以來，這些照片已在60多個國家展出，讓世人見證文革。但在中國，「文革」越來越成為禁忌話題，官方曾多次阻止李振盛發表這些照片。他的新書只能在香港發行，但他仍然希望這本書能進入中國大陸。
李振盛表示，他擔心如果沒有深刻的歷史反思，中國可能還會再次發生類似的事情。他的使命，是讓同胞記住中國現代史上最動盪的一段時期，「全世界都知道文化大革命期間發生了什麼」，「只有中國不知道。很多人都不知道。」
實際上，2003年就有中國大陸出版社想發行這些照片，但未獲審查單位批准。
李振盛當時曾向中國高層領導人寫信抗議，主要論點之一是已故領導人鄧小平的女兒於2000年出版了關於她父親、名為「鄧小平與文革：一個女兒對那個重要年代的回憶」（Deng Xiaoping and the Cultural Revolution: A Daughter Recalls the Critical Years，大陸版名為「我的父親鄧小平」）一書。
他回憶說，「我很生氣」，「為什麼鄧小平能分享他的文革經歷，李振盛就不能？」
香港明報曾報導，李振盛當年拍下10萬張有關文革的底片。別的攝影記者只拍批鬥台下振臂高呼的激情民群，李振盛拍完這些「有用照片」後，身子一轉，拍下批鬥台上的暴力血腥。
這些他口中不可能刊登的「無用照片」約2萬張，隨時可能為他惹來殺身之禍，因此他趕在1968年被抄家前，藏在家中地板下。直到1996年，才陸續將照片底片帶到美國。
10多年後，這本書的中文版去年10月在香港面世，書中精選逾300張照片。李振盛表示，「我們會把這些書一本本地帶到大陸」，「就像螞蟻搬家一樣」。（編輯：周慧盈/繆宗翰）1080105
詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發
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詩肯董事長林福勤（圖左1）打造品牌，結束每年5、6千萬元的虧損。（圖片來源／商業周刊）
當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時，全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣，柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。
沙發市場破碎，反而成機會
2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木家具市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前1年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收占比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。
回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木家具戰場，由詩肯與其他兩大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全台有2萬多家同業搶食大餅。
要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客群中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。
林福勤說，為了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的1/10，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。
將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木家具少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木家具1年的新品只占1成，但是沙發1年要推出3成新品，汰換率比柚木家具多了2倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。
為了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧為盈。
除了製造，家具業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5千萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計1年可以降低10％物流成本，也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。
家具須體驗，不在網路賣
在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。
最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認為，家具屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具，卻可在線上幫門市導流客群。
今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3千名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族群，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客群設定更精準。
詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。
一位家具同業高層認為，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝家具。然而，現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化家具交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。
下階段，測虛實通路定位
詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發為例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。
值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健，如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。
在轉型速度與獲利間然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客製的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，找尋完美平衡。
小檔案_詩肯
成立：1984年
董事長：林福勤
主要產品：柚木家具、軟裝家具
成績單：2018上半年營收8.5億，淨利8,920萬元
原文作者為曾如瑩，本文轉載自《商業周刊》。更多精彩內容，請詳見《商業周刊》，全文連結：https://goo.gl/VHAk3d
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